Posteo Nº 8. Reflexiones acerca de la teórica sobre Gestión Estratégica a cargo de la DI Anabella Rondina

Me pareció interesante la visión del diseñador como un conciliador de partes, siendo el que acerca posturas entre dos areas en principio con diferentes miradas pero con los mismos objetivos generales. 

Esto de imaginar lo que no existe y comunicarlo en un lenguaje en que el otro entienda me parece muy valioso; habla de anticiparse a lo que puede o va a suceder, planteando al diseño de una forma holística, en donde analiza la cosa en su conjunto y no en sus partes. Solo desde este punto de vista se puede comprender el funcionamiento de un proceso y es clave la posición que ocuparía la persona a cargo de esta tarea en una empresa u organización, ya que habría de dotarlo de un poder suficiente para decidir y tomar acciones claves dentro del proceso. 

Eleva la labor del diseñador industrial a otro campo de acción diferente al habituado, pero que tiene a priori la misma lógica y pensamiento de diseño.

Posteo N° 9. Reflexiones y contrastes entre etapa A y B del TP1

Esta segunda etapa me pareció mucho más interesante y significativa que la primera (aunque, claro está, que esta no hubiese sido posible sin la primera).

Fue un trabajo diferente al resto ya que concluímos que no era viable realizarlo. 

Al principio, a partir de nuestro propio análisis del primer prototipo realizado, delineamos una cantidad de cambios significativos sin perder la reminiscencia al primer prototipo, los cuales volcamos a un segundo prototipo. 

Análisis de cambios propuestos:

A pesar de dichos cambios, al presentarlo a personas, la imagen del producto era muy negativa y notamos que no era aceptado por un montón de cosas. No era factible socialmente, el material cartón no daba confianza, daba a sucio, parecía ser un producto descartable por su materialidad, cuestión que no era proporcional con el elevado costo, su estructura visualmente transmitía incomodidad (comprobado físicamente) e inestabilidad y, finalmente, no se entendía como era su uso.

Análisis de factibilidad social:

Entendiendo la factibilidad social, dictaminamos que no era un producto viable y delineamos tres alternativas bajo el mismo concepto.

Pruebas de factibilidad:

Prueba de factibilidad # 1

Prueba de factibilidad # 2
Prueba de factibilidad # 2bis

Prueba de factibilidad # 3

Prueba de factibilidad # 4

Prueba de factibilidad # 5

Prueba de factibilidad # 6

Análisis empírico:

Video final:

TP2 - Reflexión + proceso de Mobi

Primero que nada me pareció muy interesante la introducción de diseño de servicios a la materia. El tiempo de desarrollo me pareció acotado pero bien diagramado para la profundidad y lo pedido como entrega final. 
Me hubiese gustado que fuese un trabajo más extenso y por ahí incorporar al diseño del servicio, el diseño de un posible producto y el diseño de la app o alguna posible UI. Algo como lo que se hace en el trabajo práctico final de Gráfica para Productos, en donde se diseña un Modulo Urbano Interactivo en grupos de a dos (DI+DG), diseñando en conjunto el producto y la gráfica de la app e integrándose con UX+UI, utilizando arquetipos y blueprint, así como la app Marvel para prototipar la posible app propia.

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Lo que sigue es un posteo de proceso que ya lo había escrito antes y no lo quería desperdiciar borrándolo.


Lo primero que hicimos fue generar una encuesta en relación al uso de los scooters en BA.

En base a dicho análisis, logramos identificar a cinco arquetipos bien diferenciados de posibles personas que utilizarían el servicio de scooters, los cuales nombramos así:

La diferenciación clave fue categorizarlos por tipos de consumidores adoptadores de innovación (términos provienientes de la difusión de innovaciones de Everett M. Rogers), los cuales son:

1. Innovadores (Innovators), la techie. 2,5%  de los consumidores. Les importa más la función que la forma y se sienten muy cómodos usando productos tecnológicos.

2. Adoptadores Temprano (Early adopters), el creativo. 13,5 % de los consumidores y son personas que tienen un necesidad y están dispuestos a pagar por una solución que resuelva su problema aunque no esté del todo terminada.

3. Mayoría Temprana (Early Majority), el sociable. 34 % de los consumidores y son aquellos que siguen modas de productos y son influenciados por los adoptadores tempranos.

4. Mayoría Tardía (Late Majority), la intelectual. 4%  y son personas que desconfían de las novedades. No se arriesgan a probar un nuevo producto hasta que pragmáticos lo hagan.

5. Rezagados (Laggards), el oficinista. 16% por lo general son personas de edad avanzada que son muy tradicionales y cautos a la hora de adoptar un nuevo producto.

A cada persona le establecimos principios rectores de su vida, así como necesidades particulares, deseos y necesidades latentes en relación a la experiencia de uso del servicio.


Asimismo, decidimos integrar la herramienta de persona con un timeline de su experiencia del uso del servicio en donde se volcaron sus pensamientos, sentimientos y momentos reveladores de la experiencia, y con el journey map de dicho servicio, quedando toda la información relevante integrada para un rápido entendimiento:

En base a este análisis logramos identificar entre cuatro a seis oportunidades de intervención en el servicio por persona, estableciendo 23 oportunidades únicas de intervención como diseñadores, las cuales categorizamos por eje estratégico: disponibilidad, mantenimiento y distribución, seguridad, información y marketing.

Cabe aclarar que lo que utilizamos como oportunidades, reemplazan a la herramienta de conclusiones propositivas.

Luego, establecimos una propuesta conceptual, la que finalmente fue: brindar disponiblidad fluída de scooters para generar nuevos usuarios optimizando el uso del tiempo, desprendiendose de ella tres objetivos estratégicos:

1. Agilizar la disponibilidad de scooters en la búsqueda inicial a través de herramientas que incentiven el uso del servicio

2. Optimizar los tiempos muertos del servicio interviniendo en la reorganización e introduciendo un balanceo aparente de scooters

3. Distribuir de manera democrática los scooters para que no afecten a peatones, sin disminuir la comodidad de los usuarios

Afinando el análisis de nuestra propuesta, logramos establecer ejes estratégicos para cumplir con ella y con los objetivos, complementando con las oportunidades favorables para cumplir la propuesta:

Una vez concluído el análisis, establecimos el blueprint de nuestro servicio, mobi, para validar lo que habíamos analizado:

El mismo da cuenta de las oportunidades elegidas en primera instancia, depuradas en los ejes estratégicos y llevadas a cabo en esta instancia, y como inciden en la calidad del servicio.

Asimismo, se recalca como el trabajo del back y tareas de apoyo, repercute exponencialmente en el front y la calidad del servicio dada.

Lo cual resumimos en los aspectos más altos de interacción con el cliente:

Y complementamos la información del blueprint informando las mejoras de lo que no ve el cliente: